Elinikäisen oppimisen reformin myötä yhdistystoiminnan merkitys osaamisen kehittämisen paikkoina lisääntyy. Siksi on entistä tärkeämpää tunnistaa ja nimetä yhdistyksissä tarvittavaa osaamista.
Osaamisella (knowledge) viitataan organisaatiossa olevaan tietoon ja taitoon tehdä jotain asiaa hyvin (Uotila ym. 2010). Tuija Oikaraisen ja Timo Pihkalan (2010, 48) mukaan osaamista voidaan lähestyä sekä yksilöllisellä että organisatorisella tasolla ominaisuutena eli tietojen ja taitojen omistamisena tai toimintana eli käytäntöinä ja työssä suoriutumisena. Yksilön osaamista voidaan määritellä joko tietojen, taitojen, arvojen, asenteiden, persoonallisuuden, kokemuksien ja kontaktien näkökulmasta tai työn edellyttämän osaamisen perusteella. (Oikarainen ja Pihkala 2010, 48.) Organisaation tasolla osaaminen voidaan määritellä systeemiseksi taidoksi, johon liittyy sekä henkisiä taitoja että organisatorisia tekijöitä. Taidosta voi kehittyä osaamista ainoastaan, jos organisaatio pystyy oppimaan. (Oikarainen ja Pihkala 2010, 76-77)
Osaamisen voidaan nähdä rakentuvan tiedon varaan (Hyrkäs 2009, 25). Tietoa saa esimerkiksi koulutuksesta (Oikarainen ja Pihkala 2010, 76), mutta se, mitä pidetään organisaation, työssä suoriutumisen ja osaamisen kannalta merkittävänä tietona, riippuu tarkastelukulmasta ja voi siten olla erilainen organisaation eri tasoilla. Yhtenäisen käsityksen muodostamiseen tarvitaan vuorovaikutusta eri toimijoiden kesken. (Uotila 2010, 20.)
Myös tietämys on lähellä tiedon käsitettä ja liittyy Uotilan (2010) mukaan tiiviisti osaamiseen. Tietämykseen liittyvää keskustelua on ohjannut vahvasti hiljaiseen ja näkyvään tietoon perustuva keskustelu. (Uotila 2010, 23.) Suomalainen asiasanasto- ja ontologiapalvelu Finto määrittelee hiljaisen tiedon kokemuksen kautta henkilölle kertyväksi tiedoksi. Finton mukaan hiljainen tieto tieto on subjektiivista ja intuitiivista ja sitä on vaikea sanoittaa. Eksplisiittinen tieto puolestaan on kielen tai koodin avulla auki kirjoitettua tietoa, jota voidaan sellaisenaan siirtää tai tallentaa. Tietämyksen Finto määrittelee tulkituksi ja prosessoiduksi tiedoksi. (Finto 2018.)
Kaiken tavoitteellisen toiminnan ytimessä on johtaminen
Kaiken tavoitteellisen ja organisoidun toiminnan, kuten osaamisen kehittämisen, ytimessä on johtaminen (Heikkala 2012, 291). Osaamisen johtamisen (knowledge management) liittyvä teoria juontaa juurensa pääasiassa resurssipohjaiseen ajatteluun, jossa resursseja ja kyvykkyyksiä pidetään kilpailuedun saavuttamisen lähtökohtana. (Uotila 2010, 21-22.) Kuntien johtamista tutkinut Elina Hyrkäs (2009, 24) määrittelee osaamisen toiminnaksi, jolla organisaatio voi saavuttaa strategiset tavoitteensa. Riitta Viitalan (2005, 14) mukaan osaamisen johtaminen tarkoittaa kaikkea tarkoituksellista toimintaa, jolla strategian vaatimaa osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankitaan.
Yhdistyksissä tarvitaan monenlaista osaamista
Myös yhdistystoiminnassa tarvitaan monenlaista osaamista, niin työntekijöiltä silloin, kun heitä on, kuin myös luottamushenkilöiltä ja muilta vapaaehtoisilta. Työ varsinkin pienissä järjestöissä on usein laajaa ja monipuolista osaamista vaativaa asiantuntija- ja johtotyötä, jossa hoidetaan laaja-alaisesti järjestön kaikkia asioita (Kaunismaa ja Lind 2014, 17). Vastaavasti luottamusjohdolta tarvitaan substanssiosaamisen lisäksi mm. strategiseen ja henkilöstöjohtamiseen, kansalaisyhteiskunnan toimintaan, yhdistyshallintoon, yhteistyöhön, vuorovaikutukseen, motivoimiseen jne. liittyvää osaamista. Tarpeellisia ovat myös esim. digi-, suunnittelu-, organisointi-, viestintä-, markkinointi- ja vaikuttamistaidot.
Pienissä järjestöissä osaamisen johtamisen resurssit ovat oleellisesti erilaiset kuin isossa organisaatiossa. Koska osaaminen on järjestön menestymisen kannalta kuitenkin yhtä keskeisessä roolissa kuin minkä tahansa organisaation kohdalla, ei sen tunnistamisen ja tunnustamisen ja johtamisen tärkeyttä voi mielestäni sivuuttaa. Järjestöjen(kin) osaamisen johtamista koskevassa keskustelussa on kuitenkin syytä muistaa, että yksittäiset osaamisen johtamisen käytännöt eivät sellaisinaan tuota kilpailuetua, kuten Laaksonen ja kumppanit (2017) huomauttavat Kirjavaiseen ja Laakso-Manniseen (2000) viitaten. Kilpailuetua saadaan vain, jos strategisella osaamisen johtamisella saadaan liitettyä tieto ja osaaminen kaikkeen suunnitteluun, seurantaan ja päivittäisjohtamiseen niin, että syntyy ai-nutlaatuinen, kokonaisuutena kehitettävä järjestelmä, joka kehittyy myös itseohjautuvasti. (Laaksonen ym. 2017, 29.)
Vuorovaikutuksessa tieto siirtyy ja oppimista tukeva ilmapiiri rakentuu
Järjestöissä keskeistä on paitsi työntekijöiden, myös hallituksen ja vapaaehtoisten osaaminen ja osaamisen kokoaminen yhteen, kuten Laaksonen ja kumppanit (2017, 11) toteavat Harjuun (2004) viitaten. Harjun mukaan on johtajan tehtävä tiedostaa ensinnäkin oma osaamisensa ja sen jälkeen koota yhteen järjestössä oleva osaaminen. Tärkeää paitsi Harjun, myös Nancy M. Dixonin (2000, 9) mukaan on myös oppimista tukeva ilmapiiri. Viitala (2012) muistuttaa, että osaamisen ja ilmapiirin lisäksi täytyy kehittää organisaation järjestelmiä, johtamista ja kulttuuria (Laaksonen ym. 2017, 11).
Järjestöissä on mielestäni erityisen hedelmällistä huomioida erilaiset oppimisen väylät, joihin Oosi ym. (2020, 9) viittaavat, sillä suurin osa järjestön toiminnassa mukana olevista ihmisistä on muita kuin järjestöammattilaisia. Heillä olevan osaamisen tunnistaminen ja sen saaminen käyttöön on merkittävä lisäresurssi järjestöjen toiminnassa. Yhtäältä myös järjestöt voivat toimia omaehtoisena osaamisen kehittämisen paikkana, jossa hankittua osaamista voidaan tehdä näkyväksi esimerkiksi osaamismerkeillä (Oosi ym. 2020, 9, 42).
Vuorovaikutus ja dialogi ovat hiljaisen tiedon siirtämisen keskiössä.
Vuorovaikutus ja dialogi ovat hiljaisen tiedon siirtämisen keskiössä. Pienessä järjestössä sosialisaation, vuorovaikutuksen ja dialogin mahdollistumiseen täytyy kiinnittää erityistä huomiota, sillä niihin ei ole aina itsestään selvästi mahdollisuutta päivittäisessä työssä. Suuri osa työstä saatetaan tehdä yksin tai järjestötyölle tyypillisestä työn organisoimattomuudesta ja suuresta työmäärästä johtuvan kiireen vuoksi dialogiselle vuorovaikutukselle ei ehkä ole riittävästi aikaa. Yhtäältä järjestöissä, niin kuin kaikilla muillakaan työpaikoilla, ei ehkä aina ole tarpeeksi tietoa ja ymmärrystä hiljaisen tiedon merkityksestä ja siirtämisestä.
Pienessä järjestössä organisaatiorakenne on usein matala, mikä helpottaa vuoropuhelua, mutta toisaalta luottamushenkilöistä koostuvan strategisen johdon johtamisosaaminen voi olla hyvin vaihtelevaa. Viitala (2012) vinkkaa ujuttamaan osaamisen johtamiseen liittyviä kysymyksiä ja näkökulmia toimintasuunnitelmiin ja strategioihin herättelemään osaamisen johtamiseen liittyvää ajattelua ja tuomaan siihen liittyviä asioita päätöksentekoon. Viitala myös toteaa, että jos organisaation ”iso kuva” on selkeä ja osaaminen nähdään investointeina liiketoimintajohtamisen sisällä, sen jälkeen kaikki on kiinni esimiestyöstä, jonka laadulla on vahva yhteys työssä suoriutumiseen. Siksi esimiestyöhön kannattaa organisaatioissa panostaa. (Viitala 2012.)
Osaamisen johtaminen voi olla oppimisprosessi itsessään
Palaan lopuksi jo johdannossa esittämääni Laaksosen ja kumppaneiden (2017, 11) ajatukseen: kehittäminen kulminoituu aina lopulta osaamiseen. Oikaraisen ja Pihkalan (2010) mukaan osaamisen johtaminen kuitenkin mielletään vaikeaksi. Heidän mielestään osaamisen johtamisen ymmärtämisessä ja haltuunottamisessa voisi auttaa sen käsittäminen, että on olemassa monenlaista osaamisen johtamista. Osaamisen johtamisessa ei tarvitse olla heti valmis, vaan se voi olla jo itsessään oppimisprosessi. (Oikarainen ja Pihkala 2010, 66.)
Heidi Hartikainen
järjestösuunnittelija
Teksti on lyhennelmä oppimistehtävästä, joka on alunperin kirjoitettu Savonia-ammattikorkeakoulun Asiantuntijuus ja esimiestoiminta -kurssille osana hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen yamk-opintoja.
LÄHTEET:
DIXON, Nancy M. 2000. Common knowledge: How companies thrive by sharing what they know. [Viitattu 2021-01-09.] Harvard Business School Press.
FINTO 2018. Suomalainen asiasanasto- ja ontologiapalvelu. [Viitattu 2021-01-11.] Saatavissa: https://finto.fi/tt/fi/page/t130
HEIKKALA, Juha 2012. Järjestöjen johtamisen erityispiirteet. Julkaisussa: MÄKI, Kimmo ja PALONEN, Tuire (toim.) 2012. Johtamisen tilat ja paikat. Aikuiskasvatuksen 50. vuosikirja, 291 – 308. [Viitattu 2021-01-03.] Vantaa: Kansanvalistusseura.
HYRKÄS, Elina 2009. Osaamisen johtaminen Suomen kunnissa. Lappeenranta: Lappeenrannan tek-nillinen yliopisto. Acta Universitatis Lappeenrantaensis 338. [Viitattu 2020-12-05.] Saatavissa: https://lutpub.lut.fi/bitstream/handle/10024/43678/isbn9789522147172.pdf?sequence=1&isAllo-wed=y
KAUNISMAA, Pekka ja LIND, Kimmo 2008. Generalisteja vai spesialisteja? Ammatillisen järjestötyön kvalifikaatioiden tarkastelua. Julkaisussa: HOLOPAINEN, Anne, LIND, Kimmo ja NIEMELÄ, Jorma 2008. Ammattikorkeakoulut kansalaistoiminnassa. Oikeusministeriön julkaisuja 2008:7. Humanisti-nen ammattikorkeakoulu ja Diakonia-ammattikorkeakoulu. Edita Prima Oy, 110 – 123. [Viitattu 2021-01-03.] Saatavissa: https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/han-dle/10024/76149/omju_2008_7_206s.pdf?sequence=1
KAUNISMAA, Pekka ja LIND, Kimmo 2014. Työhyvinvointi kolmannella sektorilla. Humanistinen am-mattikorkeakoulu. [Viitattu 2021-01-03.] Saatavissa: https://www.theseus.fi/bitstream/han-dle/10024/88900/978-952-456-187-7.pdf?sequence=1&isAllowed=yKORKATTI, Sirpa ja HEIKKALA, Juha s.a. Heräämisiä: Jäähyväiset järjestöjohtamisen uneliaisuudelle [verkkomateriaali]. [Viitattu 2021-01-09.] Saatavissa: https://www.heikkalaconsul-ting.fi/uploads/1/0/7/4/107444887/her%C3%A4%C3%A4misi%C3%A4.pdf
LAAKSONEN, Jarkko, MALMIVAARA, Päivi, PORVARI, Mika ja TERÄVÄINEN, Annemari 2017. Osaami-sen johtaminen Mielenterveyden keskusliitossa – ”ollaan niinku matkalla siihen”. Diakonia-ammatti-korkeakoulu. Sosiaalialan koulutusohjelma. Johtamisen ja yhteiskunnallisesti vaikuttavan palvelutuo-tannon kehittäminen, Sosionomi (YAMK). Opinnäytetyö. [Viitattu 2020-12-29.] Saatavissa: https://core.ac.uk/download/pdf/161417924.pdf
OOSI, Olli, JAUHOLA, Laura, RAUSMAA, Salla Rausmaa ja HAILA, Katri 2020. Miten osaaminen näky-väksi? Kartoitus osaamisen tunnistamisen ja tunnustamisen rakenteista ja käytännöistä Suomessa ja valituissa kansainvälisissäverrokkimaissa. Työ- ja elinkeinoelämän julkaisuja 2020:28. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. [Viitattu 2021-01-10] Saatavissa: https://julkaisut.valtioneu-vosto.fi/bitstream/handle/10024/162282/TEM_2020_28.pdf?sequence=1&isAllowed=y
OIKARAINEN, Tuija ja PIHKALA, Timo 2010. Monenlaista osaamisen johtamista. Julkaisussa: UO-TILA, Timo-Pekka (toim.) 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja, 48 – 73. [Viitattu 2020-12-28.] Saatavissa: https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-313-4.pdf
PIHKALA, Timo ja OIKARAINEN, Tuija 2010. Liiketoimintastrategian ja osaamisen johtamisen yh-teyttä rakentamassa – casetutkimus prosessiteollisuudesta. Julkaisussa: UOTILA, Timo-Pekka (toim.) 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja, 74 – 91. [Viitattu 2021-01-17.] Saatavissa: https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-313-4.pdf
UOTILA, Timo-Pekka 2010. Osaamistiedon epistemologiat systeemiteoreettisesta näkökulmasta. Jul-kaisussa: UOTILA, Timo-Pekka (toim.) 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonai-suuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja, 20 – 47. [Viitattu 2020-12-28.] Saatavissa: https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-313-4.pdf
VIITALA, Riitta 2005. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Keuruu: Riitta Viitala ja Inforviestintä oy. [Viitattu 2021-01-06.] Saatavissa: https://www.researchgate.net/publica-tion/275097041_Johda_osaamista_Osaamisen_johtamisen_teoriasta_kaytantoon
VIITALA, Riitta 2012. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen strategiatyön keskiöön. Fountain Park oy. [Viitattu 2020-12-29.] Saatavissa: https://www.youtube.com/results?search_query=vii-tala+johda+osaamista+fountain+park